LAS TRES SANDÍAS

Cuando la inversión es vivida como un gasto

La Era del Hielo, un film animado muy entretenido con imágenes para niños y lenguaje adulto. Poco importa en este caso el guión de la película, sólo un par de escenas que creo reflejan bastante bien lo que psicológicamente podríamos definir como: tendencia retentiva.

Se trata de unos pájaros que pretenden sobrevivir la era del hielo con tres sandías. Lejos de sembrarlas, realizar una cadena de canjes, alimentar al más apto para la caza u otras opciones reproductivas posibles, los pajarracos pretenden que estos pocos kilos de fruta resultarán suficiente alimento para garantizar la evolución de su especie durante los próximos milenios.

Esta representación, a la que ya podríamos definir como: operación sandía, es la que muchas personas y empresas profesan a la hora de enfrentar el desierto económico, como si una determinada liquidez pudiera garantizarles la supervivencia en una situación de la cual no conocen realmente sus proyecciones. Pero no se trata de caprichos injustificados, en cambio, tal reacción debería entenderse como una tendencia retentiva inmediata, la necesidad de retener como condición psíquica de preservación (si de lejos veo que se acerca un sujeto sospechoso, lo primero que hago es apretarme los bolsillos). El ejemplo más evidente es el de los sectores que creen que comprar una casa es el mejor negocio que pueden hacer. O lo que escuché hace muy poco en boca de un colega:

Con el ahorro aguanto 3 o 4 meses más de los que aguantaría en caso de no tenerlos…

Empero… ¿alguien puede asegurar que la crisis durará 3 o 4 meses? Y entonces, cuando nuestro colega haya consumido totalmente su fuente de subsistencia, ¿qué hará? El popular:

Hay que aguantar la crisis

debería reemplazarse por un eficiente

hay que enfrentarlas.

Las crisis pueden presentarse como problemas, más o menos reales, más o menos profundos, pero problemas al fin. Lo óptimo sería no agregar a estos problemas ideas o interpretaciones absurdas que puedan agravarlos. Pensar, discutir, polemizar, abrirse a nuevas ideas es parte de la oportunidad que representan las crisis, aunque no todos las aprovechan.

Es una obviedad que frente a la posibilidad de una crisis el primer paso sea la racionalización de recursos, desde reducir gastos innecesarios hasta recortar personal con el objeto de amoldar la estructura a las condiciones venideras. Sin embargo, esta reacción preventiva puede conducir a las empresas a una suerte de paranoia maníaco-depresiva de autocumplimiento. Realizar un recorte racional implica decisiones importantes, pero fundamentalmente, aceptaciones de orden psicológico, emocional y hasta moral, como con las drogas: recortar es un camino de ida. Podremos salir, pero ya no seremos los mismos (en sentido literal y metafórico).

Estas dificultades pueden colocar a los creadores de empresas en un estado de inquietud y ansiedad donde las soluciones corren en riesgo de funcionar iatrogénicamente, en términos más cotidianos: que el remedio pueda ser peor que la enfermedad, que al realizar una acción que intenta remediar un aspecto de mi compañía, pueda producir una serie de consecuencias aún más graves que el problema que pretendía sanear. No obstante, no sólo se trata de cuestiones estrictamente técnicas, menos aún si notamos que no es la primera vez que sucede, pues, si sucede más de una vez, sospechar resulta elemental, ya lo dice un viejo refrán de la cultura universal: Si por evitar produces, produce la evitación.

Una situación habitual:

En las crisis lo primero que las empresas recortan son sus intangibles, entre ellos, por ejemplo, el personal orientado a la creatividad, a la comercialización, al marketing… optando por conservar el personal técnico, que por lo general, siendo lo último que se recorta, es lo menos proclive a la búsqueda creativa de soluciones. Un destacado empresario cordobés aseveraba:

“Lo peor que podemos hacer es delegar el destino de nuestra organización a los tecnópatas, a los obsesionados con cerrar tablas, con evitar los rojos. Los técnicos son fundamentales en las buenas épocas, cuando la abundancia puede descarrilarnos, pero no en las crisis, cuando lo que no abundan son ideas que reviertan situaciones”.

Lógicamente, este empresario planteaba la cuestión en los extremos, quedan los matices a cargo del lector. Es un tanto obvio que si el problema es impositivo un técnico puede resultar mucho más apto, además hay técnicos audaces y creativos (el ejemplo no considera todos los casos, pero su polémica es interesante).

De todas formas, si le damos una chance, quizás no sea una opinión apresurada, dedico algunos elementos al despliegue de la temática.

Hace unos días leía un número sobre la crisis de la Revista Punto a Punto y encontraba a dos reconocidos empresarios de Córdoba-Argentina aportando ideas, diría, casi contrapuestas. Resulta además que estos aportes son casi el reflejo de la discusión planteada.

Se trata de Oscar Piccardo, Presidente de 1 POR 1 Marketing Integrado y de Daniel Semyraz, Licenciado en Economía – MBA, (Ex Secretario de Economía de la Municipalidad de Córdoba). Transcribo el texto tal como se presentó.

Dice Piccardo:

“Las crisis llegan, pero también pasan.

Hemos aprendido que las crisis siempre llegan. Muchos saben como prepararse y esperarlas. Pero debemos aprender que las crisis siempre pasan. Recomiendo una máxima y cinco líneas de acción: Durante la crisis perdemos ventas, lo que no podemos permitir es perder clientes.

. Oriéntese a retener clientes actuales y ganar nuevos que sus competidores espantan con sus políticas de recortes temerarios.

. No le corte el crédito –ni la confianza- a sus clientes. Como en la amistad, en los momentos difíciles, se consolidad las relaciones.

. Ajuste sólo donde no hay valor agregado importante, o donde no es valorado por los clientes. Pregúntese: mis clientes ¿percibirán que les quité algo? Si la respuesta es sí, piénselo dos veces.

. Adecue la línea de productos y servicios a las necesidades actuales de sus clientes. Ellos necesitan gastar menos dinero, pero no bajar sus consumos.

. Retenga a sus mejores colaboradores. Junto a sus clientes son el verdadero capital, si ambos están bien seleccionados, son los generadores de ganancias”.

Dice Semyraz:

“La máxima a seguir es economía de guerra.

En este nuevo escenario, a cambiado drásticamente las premisas para las empresas argentinas. Hoy, la máxima a seguir es economía de guerra.

Nuevamente el gerente financiero pasará a ocupar el estrellato en la jerarquía organizacional y la programación financiera del flujo de caja será la encargada de definir la asignación de recursos entre las distintas áreas de la empresa.

Más importante que vender será poder cobrar. Las operaciones comerciales cerradas a precios actuales pero a cubrir con costos futuros, deberán eliminarse del menú de ofertas a los clientes.

Las líneas de productos deberán clasificarse por su tasa de rotación y el tiempo de permanencia en inventarios.

La mejor inversión será la que defina niveles óptimos de personal (teniendo en consideración el costo de formación de los RRHH requeridos por la empresa).

No debería descartarse la estructuración de vínculos societarios con empresas de economías emergentes que puedan asegurar una salida más rápida de la actual crisis a mediano plazo”

Como se ve, estas dos impresiones, esgrimidas por profesionales de trayectoria, se presentan como visiones casi opuestas. Si me preguntan, creo que coincido en que no dejaré mi Compañía en manos de los tecnópatas, menos en épocas de crisis. Es importante repetir: los números deben cerrar en las buenas épocas. Las crisis son desafíos que necesitan del riesgo, del optimismo y del futuro. Nos identificamos con visiones como las del Señor Piccardo.

Como conclusión de lo expresado podríamos extraer:

1. El ahorro por retentividad (sin análisis) es más peligroso que una inversión durante una crisis recesiva.

2. Las crisis deben enfrentarse. No hay nada más arriesgado que postergar las decisiones.

3. Si voy a recortar, debo considerar que se trata de una decisión que merece un análisis pormenorizado, apresurarse es muy riesgoso. Nunca hay que olvidar: Soy dueño de mis decisiones, pero no puedo controlar las consecuencias de dichas decisiones.

4. Durante las crisis, la creatividad y la innovación puede resultar más decisivas que los tecnicismos.

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Víctor E. Cáceres, Licenciado en Psicología recibido en la UNC. Actualmente es Presidente de Arkhé SA y Director del proyecto cultural el gran FEDERICO. Fue Director General Creativo y luego Gerente de Nuevos Servicios Comerciales en Euromayor de Inversiones SA (Grupo Ecipsa). A lo largo de los últimos años ha desarrollados tareas vinculadas al marketing, la publicidad, la comunicación, los recursos humanos y la docencia.